Wie berechnet man die Liquidität 1. Grades?

Liquide Mittel geteilt durch kurzfristige Verbindlichkeiten, mal hundert. Sie zeigt, welcher Anteil der kurzfristigen Schulden sofort aus vorhandenem Geld bezahlt werden könnte. Entscheidend ist die richtige Abgrenzung im Nenner: „Kurzfristig“ meint eine Restlaufzeit bis zu einem Jahr. Ein Darlehen mit fünf Jahren Restlaufzeit gehört nicht hinein, wohl aber die Tilgungsrate der nächsten zwölf Monate.

Wie berechnet man die Liquidität 2. und 3. Grades?

Für den zweiten Grad addiert man die kurzfristigen Forderungen zu den liquiden Mitteln und teilt wieder durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten. Für den dritten Grad nimmt man das gesamte Umlaufvermögen, also zusätzlich das Vorratsvermögen. Die drei Kennzahlen unterscheiden sich damit nur darin, was als verfügbar gilt — die Staffelung bildet ab, wie schnell sich ein Posten in Zahlungsmittel verwandeln lässt.

Welche Richtwerte gelten für die Liquiditätsgrade?

Die Jahresabschlussanalyse bei Haufe nennt als Orientierung mehr als zwanzig bis dreißig Prozent für den ersten Grad, hundertzwanzig bis hundertdreißig Prozent für den zweiten und hundertdreißig bis zweihundert Prozent für den dritten. Andere Aufstellungen setzen den ersten Grad schon bei zehn Prozent an — die Streuung zeigt, dass ein Richtwert eine Einordnung ist und keine Bestehensgrenze. Aussagekräftiger ist der Vergleich mit dem eigenen Vorjahr, weil er die Besonderheiten des Geschäftsmodells bereits kennt.

Was ist der Unterschied zwischen den drei Graden?

Sie unterscheiden sich ausschließlich darin, was als Deckung zugelassen wird: nur Geld beim ersten Grad, Geld plus Forderungen beim zweiten, zusätzlich das Vorratsvermögen beim dritten. Wer alle drei nebeneinanderlegt, sieht nicht nur, ob Deckung besteht, sondern auch, wie belastbar sie ist. Liegen zweiter und dritter Grad weit auseinander, steckt viel Kapital im Lager.

Reicht die Kennzahl zur Steuerung der Zahlungsfähigkeit?

Nein. Alle drei Grade sind Stichtagswerte ohne Termine — sie kennen Beträge, aber keine Fälligkeiten. Ein Betrieb kann bei hundertfünfzig Prozent im dritten Grad liegen und am fünfzehnten die Löhne nicht zahlen, weil die Forderungen erst zum Monatsende eingehen. Zahlungsunfähigkeit entsteht nie an zu wenig Vermögen insgesamt, sondern an zu wenig Geld an einem konkreten Tag.

Wie verbessert man die Liquiditätsgrade dauerhaft?

Auf drei Wegen, die tatsächlich wirken: kürzere Zahlungsziele und konsequenteres Mahnwesen, was Forderungen schneller zu Geld macht; niedrigere Lagerbestände, was Kapital freisetzt; und die Umschuldung kurzfristiger in langfristige Finanzierung, was den Nenner verkleinert. Reine Stichtagskosmetik — Zahlungen verschieben, Eingänge vorziehen — ändert an der Lage nichts und fällt einem geübten Bankanalysten auf.

Liquidität 1., 2. und 3. Grades: berechnen und richtig deuten

Die drei Liquiditätsgrade mit Formel, Beispiel und Richtwerten — und warum ein guter Wert am Stichtag nichts über den 15. des Monats aussagt.

Jens Hagel26. August 2026 aktualisiert am 30. August 202610 Min. Lesezeit

Waage mit Gewichten — Deckung gegen Verbindlichkeiten

Inhalt in Kürze

Drei Kennzahlen, die sich nur darin unterscheiden, was als verfügbar gilt.
Alle drei sind Stichtagswerte — sie kennen keine Fälligkeiten.
Richtwerte gibt es, aber sie sind branchenabhängig und ohne Vergleich wertlos.
Für die Frage „reicht das Geld am 15.?“ braucht es etwas anderes.

Was die drei Grade unterscheidet

Alle drei Liquiditätsgrade beantworten dieselbe Frage — welcher Anteil der kurzfristigen Verbindlichkeiten wäre gedeckt? — und unterscheiden sich nur darin, was sie als Deckung zulassen.

Der erste Grad ist der strengste: Er lässt nur Geld gelten. Der zweite nimmt die Forderungen dazu, der dritte zusätzlich das Vorratsvermögen.

Diese Staffelung ist keine Spitzfindigkeit. Sie bildet ab, wie schnell sich ein Vermögenswert in Zahlungsmittel verwandeln lässt. Geld ist sofort verfügbar, eine Forderung in Tagen bis Wochen, ein Lagerbestand erst nach Verkauf und anschließendem Zahlungseingang.

Wer alle drei Werte nebeneinanderlegt, sieht nicht nur, ob Deckung besteht, sondern auch, wie belastbar diese Deckung ist.

Die drei Formeln — und die Falle im Nenner

Liquidität 1. Grades (Cash Ratio): liquide Mittel ÷ kurzfristige Verbindlichkeiten × 100

Liquidität 2. Grades (Quick Ratio): (liquide Mittel + kurzfristige Forderungen) ÷ kurzfristige Verbindlichkeiten × 100

Liquidität 3. Grades (Current Ratio): Umlaufvermögen ÷ kurzfristige Verbindlichkeiten × 100

„Kurzfristig“ bedeutet dabei Restlaufzeit bis zu einem Jahr. Das ist die entscheidende Weichenstellung, und sie wird häufig falsch getroffen: Ein Darlehen mit fünf Jahren Restlaufzeit gehört nicht in den Nenner, wohl aber die Tilgungsrate der nächsten zwölf Monate.

Wer den gesamten Darlehensbestand einsetzt, rechnet sich systematisch zu schlecht.

Der zweite Stolperstein ist der Kontokorrentkredit. Er ist täglich kündbar und gehört deshalb in voller Höhe der Inanspruchnahme in den Nenner — auch wenn er sich wie ein Rahmen anfühlt.

Eine Sanduhr, deren Sand gerade durch die Engstelle in die untere Kammer rieselt — Die drei Grade messen den Füllstand in einem Augenblick. Über die Geschwindigkeit, mit der er sich ändert, sagen sie nichts.

Das Beispiel: solide Werte, offene Frage

Position	Betrag
Kasse und Bank	38.000 €
Kurzfristige Forderungen	96.000 €
Vorräte	54.000 €
Umlaufvermögen gesamt	188.000 €
Kurzfristige Verbindlichkeiten	112.000 €

Daraus ergeben sich: 1. Grad = 34 %, 2. Grad = 120 %, 3. Grad = 168 %. Nach den üblichen Richtwerten ist das ein solides Bild.

Der Betrieb könnte gut ein Drittel seiner kurzfristigen Schulden sofort begleichen, und Geld plus Forderungen decken die kurzfristigen Verbindlichkeiten vollständig.

Alle drei Werte sind aus dem Beispiel oben gerechnet, nicht erhoben:

34 %Liquidität 1. Grades

120 %Liquidität 2. Grades

168 %Liquidität 3. Grades

Kostenlos herunterladen · PDF-Begleitheft (12 Seiten) + Excel-Vorlage (5 Blätter)

13-Wochen-Liquiditätsplan

Die Vorlage, die auch nach vier Wochen noch stimmt

Richtwerte und ihre Grenzen

Die Jahresabschlussanalyse bei Haufe nennt als Orientierung mehr als 20 bis 30 Prozent für den ersten Grad, 120 bis 130 Prozent für den zweiten und 130 bis 200 Prozent für den dritten.

Diese Werte werden von Banken tatsächlich verwendet — aber sie sind Durchschnitte über alle Branchen, und sie streuen von Quelle zu Quelle. Andere Aufstellungen setzen den ersten Grad schon bei 10 Prozent an.

Genau diese Streuung ist der Hinweis darauf, wie man mit einem Richtwert umgeht: als grobe Einordnung, nicht als Bestehensgrenze.

Ein Handelsbetrieb mit großem Lager liegt beim dritten Grad naturgemäß hoch und beim ersten niedrig; das ist kein Risiko, sondern sein Geschäftsmodell.

Eine Dienstleistungsgesellschaft ohne Vorräte hat einen zweiten und dritten Grad, die fast identisch sind. Ein Bauunternehmen mit halbfertigen Arbeiten wiederum hat einen dritten Grad, dessen Substanz erst nach Abnahme zu Geld wird.

Aussagekräftig werden die Werte erst im Zeitvergleich mit dem eigenen Betrieb. Angenommen, ein zweiter Grad fällt über vier Quartale von 140 auf 95 Prozent: Das ist ein deutliches Signal — unabhängig davon, ob 95 Prozent im Branchenvergleich noch akzeptabel wären.

Der Vergleich mit dem eigenen Vorjahr schlägt den Vergleich mit einem Lehrbuchwert deshalb fast immer. Er kennt die Besonderheiten des Geschäftsmodells bereits.

Alle drei Grade sind Momentaufnahmen ohne Termine. Ein Betrieb kann bei den 120 % aus dem Beispiel liegen und am 15. die Löhne nicht zahlen, weil die Forderungen erst zum Monatsende eingehen und die Verbindlichkeiten schon am 10. fällig waren. Die Kennzahl sieht gut aus, das Konto ist leer.

Warum ein guter Wert nicht reicht

Die Kennzahl kennt Beträge, aber keine Fälligkeiten. Sie behandelt eine Forderung, die morgen eingeht, genauso wie eine, die in elf Monaten fällig wird. Sie behandelt eine Verbindlichkeit mit dreißig Tagen Ziel genauso wie eine, die übermorgen bezahlt werden muss.

Genau in dieser Blindheit gegenüber der zeitlichen Verteilung liegt das Problem.

Zahlungsunfähigkeit entsteht nie daran, dass insgesamt zu wenig Vermögen da ist — sie entsteht daran, dass an einem konkreten Tag zu wenig Geld auf dem Konto liegt.

Das Gesetz sieht es genauso. § 17 Abs. 2 InsO stellt darauf ab, ob der Schuldner die fälligen Zahlungspflichten erfüllen kann. Von Vermögen steht dort nichts.

Was fehlt, ist die Terminachse. Sie liefert eine Liquiditätsplanung, die jede erwartete Zahlung mit Datum führt und Woche für Woche einen Endbestand ausweist. Die Anleitung dazu steht unter Liquiditätsplanung erstellen, die fertige Struktur im Liquiditätsplan für Excel.

Wie oft das tatsächlich schiefgeht

Die Häufigkeit lässt sich beziffern. Von Januar bis Mai 2026 wurden nach Angaben des Statistischen Bundesamtes 10.546 Unternehmensinsolvenzen beantragt, 4,9 % mehr als im Vorjahreszeitraum (Stand: 14. August 2026).

Auf 10.000 Unternehmen gerechnet waren das 29,8 Fälle, mit deutlichen Unterschieden nach Branche: 57,2 in Verkehr und Lagerei, 49,2 im Gastgewerbe, 44,0 im Baugewerbe.

Die voraussichtlichen Forderungen der Gläubiger summierten sich in diesen fünf Monaten auf rund 15,4 Milliarden Euro.

Diese Statistik sagt nichts über Liquiditätsgrade — sie erhebt keine Kennzahlen. Sie sagt etwas anderes: dass die Frage nach dem konkreten Tag kein Randthema ist.

Für Geschäftsführer kommt eine Pflicht dazu. § 1 StaRUG verlangt, fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen zu wachen. Ein Quartalswert allein erfüllt das nicht — was stattdessen nötig ist, steht unter Krisenfrüherkennung.

Wie man die Werte verbessert — und wie nicht

Die drei Grade lassen sich durch schlichte Stichtagskosmetik beeinflussen. Wer kurz vor dem Bilanzstichtag Lieferantenrechnungen später bezahlt, senkt die liquiden Mittel nicht, aber hebt die kurzfristigen Verbindlichkeiten — der Wert verschlechtert sich.

Umgekehrt lässt sich durch Vorziehen von Zahlungseingängen ein besserer Stichtagswert erzeugen. Beides ändert an der tatsächlichen Lage nichts und fällt einem geübten Bankanalysten auf.

Substanziell verbessern lassen sich die Werte auf drei Wegen: durch kürzere Zahlungsziele und konsequenteres Mahnwesen, was Forderungen schneller zu Geld macht; durch niedrigere Lagerbestände, was Kapital freisetzt; und durch die Umschuldung kurzfristiger in langfristige Finanzierung, was den Nenner verkleinert.

Alle drei wirken auf die tatsächliche Zahlungsfähigkeit und nicht nur auf die Kennzahl — der Unterschied ist im Bankgespräch erklärbar.

Der Zusammenhang mit dem Working Capital

Hinter den drei Graden steht dieselbe Größe in anderer Darstellung: das Working Capital, also Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten.

Im Beispiel sind das 76.000 € — der Betrag, mit dem das kurzfristige Vermögen die kurzfristigen Schulden übersteigt. Der dritte Liquiditätsgrad ist nichts anderes als dieselbe Aussage als Verhältniszahl.

Der Vorteil der absoluten Größe liegt darin, dass sie sich unmittelbar mit dem Geschäftsvolumen vergleichen lässt.

Ein Working Capital von 76.000 € bei 1,2 Mio. € Jahresumsatz entspricht rund drei Wochen Umsatz — daran erkennt man sofort, wie viel Puffer tatsächlich vorhanden ist. Die Prozentzahl 168 % liefert diese Anschauung nicht.

Wer beides führt, hat die Struktur und die Größenordnung. In der Praxis reicht es, das Working Capital einmal im Quartal zu notieren und ins Verhältnis zum Monatsumsatz zu setzen.

Sinkt dieser Wert über mehrere Quartale, wird der Puffer dünner — meist lange bevor irgendeine Prozentzahl unter einen Richtwert fällt.

Wer eine Stufe weiter gehen will, zerlegt das Working Capital in seine drei Laufzeiten: wie lange Kunden brauchen, wie lange Ware liegt, wie lange man selbst zahlt. Die Differenz ist die Zeit, die der Betrieb aus eigener Tasche vorfinanziert.

Diese Zerlegung sagt mehr als jeder Liquiditätsgrad, weil sie eine Handlung nahelegt. Ein Grad kann man nur beobachten; eine Laufzeit kann man verkürzen.

Die Debitorenseite davon steht in der OPOS-Liste, die Systematik dahinter in der Dokumentation zum Working Capital. Beide Sichten nebeneinander liefert die Abschluss-Sicht.

Die häufigsten Rechenfehler

Der erste ist die Behandlung des Kontokorrentkredits. Er gehört als kurzfristige Verbindlichkeit in den Nenner, wird aber häufig weggelassen, weil er als „Rahmen“ und nicht als Schuld wahrgenommen wird.

Ein ausgeschöpfter Kontokorrent verschlechtert alle drei Grade erheblich — und genau das ist richtig so, denn er ist täglich kündbar.

Der zweite betrifft zweifelhafte Forderungen. Wer eine seit acht Monaten offene Rechnung im zweiten Grad mitzählt, rechnet mit Geld, das möglicherweise nie kommt.

Sinnvoll ist, Forderungen ab einer gewissen Überfälligkeit herauszunehmen — der resultierende Wert ist niedriger und ehrlicher. Welche Posten das betrifft, zeigt die OPOS-Liste.

Der dritte ist die Bewertung der Vorräte im dritten Grad. Lagerware, die sich seit zwei Jahren nicht bewegt hat, ist bilanziell Umlaufvermögen und praktisch kein Liquiditätspuffer. Wer den dritten Grad ernst nimmt, sollte solche Bestände getrennt ausweisen.

Unsere Liquiditätsgrade waren nie das Problem. Das Problem war der 15. — Löhne raus, Kundengeld noch nicht da. Das steht in keiner dieser drei Zahlen.

Jens Hagel, Mitgründer der frag.hugo Informationssicherheit GmbH

Was man in der Praxis damit macht

Alle drei Grade quartalsweise berechnen und im Zeitverlauf führen, nicht einzeln betrachten.
Bei „kurzfristigen Verbindlichkeiten“ nur die Restlaufzeit unter einem Jahr ansetzen.
Den zweiten Grad als Hauptkennzahl nehmen — er ist der aussagekräftigste für die meisten Betriebe.
Bei fallendem Trend die Ursache in den Beständen suchen: Forderungen, Lager oder Verbindlichkeiten.
Für die operative Steuerung ergänzend eine 13-Wochen-Planung führen.

Die Liquiditätsgrade beschreiben die Struktur der Zahlungsfähigkeit, nicht ihren Verlauf. Sie gehören ins Bankgespräch und in die Jahresbetrachtung — für die Frage, ob das Geld am 15. reicht, sind sie das falsche Werkzeug.

Die einzelnen Begriffe sind im Kennzahlen-Glossar definiert, insbesondere Liquiditätsgrade und Liquidität im Zusammenhang mit offenen Posten. Wie Liquidität und Erfolgsrechnung zusammenhängen, steht unter BWA verstehen.

Die 13-Wochen-Vorlage ergänzt die Stichtagswerte um das, was ihnen fehlt: Termine.

Vorlage herunterladen

Häufige Fragen

Wie berechnet man die Liquidität 1. Grades?: Liquide Mittel geteilt durch kurzfristige Verbindlichkeiten, mal hundert. Sie zeigt, welcher Anteil der kurzfristigen Schulden sofort aus vorhandenem Geld bezahlt werden könnte. Entscheidend ist die richtige Abgrenzung im Nenner: „Kurzfristig“ meint eine Restlaufzeit bis zu einem Jahr. Ein Darlehen mit fünf Jahren Restlaufzeit gehört nicht hinein, wohl aber die Tilgungsrate der nächsten zwölf Monate.
Wie berechnet man die Liquidität 2. und 3. Grades?: Für den zweiten Grad addiert man die kurzfristigen Forderungen zu den liquiden Mitteln und teilt wieder durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten. Für den dritten Grad nimmt man das gesamte Umlaufvermögen, also zusätzlich das Vorratsvermögen. Die drei Kennzahlen unterscheiden sich damit nur darin, was als verfügbar gilt — die Staffelung bildet ab, wie schnell sich ein Posten in Zahlungsmittel verwandeln lässt.
Welche Richtwerte gelten für die Liquiditätsgrade?: Die Jahresabschlussanalyse bei Haufe nennt als Orientierung mehr als zwanzig bis dreißig Prozent für den ersten Grad, hundertzwanzig bis hundertdreißig Prozent für den zweiten und hundertdreißig bis zweihundert Prozent für den dritten. Andere Aufstellungen setzen den ersten Grad schon bei zehn Prozent an — die Streuung zeigt, dass ein Richtwert eine Einordnung ist und keine Bestehensgrenze. Aussagekräftiger ist der Vergleich mit dem eigenen Vorjahr, weil er die Besonderheiten des Geschäftsmodells bereits kennt.
Was ist der Unterschied zwischen den drei Graden?: Sie unterscheiden sich ausschließlich darin, was als Deckung zugelassen wird: nur Geld beim ersten Grad, Geld plus Forderungen beim zweiten, zusätzlich das Vorratsvermögen beim dritten. Wer alle drei nebeneinanderlegt, sieht nicht nur, ob Deckung besteht, sondern auch, wie belastbar sie ist. Liegen zweiter und dritter Grad weit auseinander, steckt viel Kapital im Lager.
Reicht die Kennzahl zur Steuerung der Zahlungsfähigkeit?: Nein. Alle drei Grade sind Stichtagswerte ohne Termine — sie kennen Beträge, aber keine Fälligkeiten. Ein Betrieb kann bei hundertfünfzig Prozent im dritten Grad liegen und am fünfzehnten die Löhne nicht zahlen, weil die Forderungen erst zum Monatsende eingehen. Zahlungsunfähigkeit entsteht nie an zu wenig Vermögen insgesamt, sondern an zu wenig Geld an einem konkreten Tag.
Wie verbessert man die Liquiditätsgrade dauerhaft?: Auf drei Wegen, die tatsächlich wirken: kürzere Zahlungsziele und konsequenteres Mahnwesen, was Forderungen schneller zu Geld macht; niedrigere Lagerbestände, was Kapital freisetzt; und die Umschuldung kurzfristiger in langfristige Finanzierung, was den Nenner verkleinert. Reine Stichtagskosmetik — Zahlungen verschieben, Eingänge vorziehen — ändert an der Lage nichts und fällt einem geübten Bankanalysten auf.