Agicap-Alternative gesucht? Erst die Frage klären, dann das Werkzeug
Agicap ist stark in der Liquiditätsplanung — und teuer, wenn man nur wissen will, wohin das Geld fließt. Wann sich ein Wechsel lohnt und wann nicht.
Jens Hagel
aktualisiert am 13 Min. Lesezeit
Inhalt in Kürze
- Agicap ist gut in dem, wofür es gebaut wurde: Liquiditätsplanung über mehrere Banken und Gesellschaften.
- Die Frage vor dem Wechsel ist nicht „billiger?“, sondern „dieselbe Aufgabe?“.
- Drei Fragen klären, ob ein Wechsel überhaupt sinnvoll ist.
- In vielen Fällen lautet die ehrliche Antwort: bleiben.
Wofür Agicap die bessere Wahl ist
Agicap ist eine Liquiditätsplattform, und zwar eine ausgereifte.
Die Bankanbindung deckt einen breiten Kreis europäischer Institute ab, die Szenariorechnung ist ernsthaft und nicht nur eine Prozentformel, und die Konsolidierung über mehrere Gesellschaften hinweg ist etwas, das die meisten Werkzeuge in diesem Feld schlicht nicht können.
Wer eine Gruppenstruktur mit drei Gesellschaften, fünf Banken und einer Person führt, die tatsächlich Treasury macht, ist dort richtig.
Das lässt sich nicht durch eine Tabelle und auch nicht durch ein Kostenwerkzeug ersetzen, und jede Vergleichsseite, die etwas anderes behauptet, ist unehrlich.
Der Punkt dieses Artikels ist ein anderer: Ein erheblicher Teil derjenigen, die nach einer Alternative suchen, hat gar keine Treasury-Aufgabe — sondern eine Kostenaufgabe. Und dafür ist eine Liquiditätsplattform das falsche Werkzeug, unabhängig vom Preis.
Die drei Fragen vor dem Wechsel
Wie viele Gesellschaften und Banken? Bei einer Gesellschaft und ein bis zwei Konten bringt Multi-Entity-Konsolidierung keinen Nutzen. Man zahlt für Architektur, die nie beansprucht wird.
Wie oft wird tatsächlich geplant? Wer ehrlich einmal im Quartal eine Planung anfasst, braucht keine Plattform mit täglicher Aktualisierung. Wer wöchentlich Szenarien rechnet, sehr wohl.
Was war der ursprüngliche Anlass? Häufig lautet die Antwort: „Wir wussten nicht, wofür das Geld weggeht.“ Das ist eine Kostenfrage, keine Planungsfrage — und sie wird von einer Liquiditätsplanung nur mittelbar beantwortet.
Woran du merkst, welches Problem du hast
Beide Probleme äußern sich unterschiedlich, und die Symptome lassen sich auseinanderhalten. Ein Vergleich der typischen Anzeichen:
| Anzeichen | Planungsproblem | Kostenproblem |
|---|---|---|
| Die Frage, die im Raum steht | „Reicht das Geld am Fünfzehnten?“ | „Wofür geht das eigentlich weg?“ |
| Wann sie gestellt wird | vor dem Lohnlauf | beim Blick in die Auswertung |
| Was fehlt | Termine und Fälligkeiten | Zuordnung und Verantwortliche |
| Womit es heute beantwortet wird | Kontostand plus Bauchgefühl | Rückfrage bei der Buchhaltung |
| Was ein Werkzeug ändern müsste | die Vorschau | die Zuordnung |
| Woran man den Erfolg merkt | Der Plan trifft die Realität | Jede Abbuchung hat einen Namen |
Wer beide Spalten für sich ankreuzt, hat tatsächlich beide Probleme. Dann ist die Frage nicht, welches Werkzeug — sondern in welcher Reihenfolge.
Die Reihenfolge ist in aller Regel dieselbe: erst die Zuordnung, dann die Vorschau. Eine Planung auf unzugeordneten Kosten sieht präzise aus und ist es nicht.
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Was ein Kostenwerkzeug anders macht
Eine Liquiditätsplanung führt Ein- und Auszahlungen mit Terminen und rechnet Bestände fort. Sie interessiert sich für Beträge und Zeitpunkte, nicht für Ursachen.
Im Beispiel von eben: Ob die 4.800 € Softwarekosten aus vierzig sinnvollen oder aus fünfundzwanzig sinnvollen und fünfzehn vergessenen Verträgen bestehen, ist für die Planung unerheblich — der Betrag bleibt derselbe.
Ein Kostenwerkzeug arbeitet umgekehrt. Es gruppiert Zahlungen zu wiederkehrenden Vorgängen, verbindet sie mit Verträgen und Rechnungen, erkennt Preissteigerungen und meldet Positionen, die niemand mehr zuordnen kann. Es plant nicht — es erklärt.
Beides zusammen ist die vollständige Antwort, und in größeren Häusern läuft es tatsächlich parallel.
Für ein Unternehmen mit 20 bis 200 Beschäftigten und einer Gesellschaft ist die Reihenfolge meist die andere: erst verstehen, wohin das Geld fließt, dann planen. Wie beide Seiten zusammenhängen, steht unter BWA verstehen und Liquiditätsplanung.
Der Preis ist selten der eigentliche Grund
In Gesprächen ist „zu teuer“ die genannte Begründung; bei genauerem Hinsehen ist es meist „passt nicht zum Bedarf“. Das ist ein wichtiger Unterschied, weil er die Suche nach einer Alternative in eine andere Richtung lenkt.
Wer ein günstigeres Treasury-Werkzeug sucht, bekommt ein schlechteres Treasury-Werkzeug. Wer erkennt, dass er kein Treasury-Werkzeug braucht, bekommt etwas, das seine Frage tatsächlich beantwortet.
Agicap veröffentlicht keine Preise; die Angebote werden individuell verhandelt. Das Vergleichsportal OMR Reviews vermerkt dazu ausdrücklich, der Anbieter kommuniziere keine Preisinformationen (Stand: 30. August 2026).
Werte, die trotzdem kursieren, stammen aus einzelnen Angeboten. Sie liegen um ein Vielfaches auseinander und nennen die Bezugsgröße nicht — je Nutzer, je Bankkonto oder je Gesellschaft macht bei derselben Monatszahl den Faktor zehn aus.
Wir schätzen deshalb nicht — eine erfundene Zahl im Vergleich ist genau die Sorte Unehrlichkeit, die eine Vergleichsseite wertlos macht. Der Vergleich Yupana gegen Agicap führt beide Seiten mit Stand-Datum.
Was auf unserer Seite steht, ist dagegen nachlesbar: Die Preise gelten je Unternehmen, unabhängig von Köpfen und Konten.
Wann man bleiben sollte
Es gibt einen klaren Fall, in dem ein Wechsel ein Fehler wäre: wenn die Planung tatsächlich genutzt wird.
Eine eingespielte Liquiditätsplanung, an die sich das Controlling gewöhnt hat, ist ein Wert an sich — Werkzeugwechsel kosten Einarbeitung, Datenmigration und mindestens ein Quartal Reibung.
Ebenso, wenn mehrere Gesellschaften konsolidiert werden. Diese Funktion nachzubauen ist aufwendig, und die Alternativen in diesem Feld sind entweder ähnlich teuer oder deutlich schwächer.
Und schließlich, wenn Banken angebunden sind, die andere Anbieter nicht unterstützen. Die Bankanbindung ist der unspektakulärste und in der Praxis entscheidendste Punkt bei jedem Werkzeug dieser Kategorie.
Was beim Vergleichen regelmäßig übersehen wird
Anbietervergleiche konzentrieren sich auf Funktionslisten, und Funktionslisten sind der am wenigsten aussagekräftige Teil einer Entscheidung.
Jedes Werkzeug in diesem Feld kann Kontosalden darstellen, Kategorien bilden und einen Verlauf zeichnen. Der Unterschied liegt woanders — in drei Punkten, die selten in Tabellen stehen.
Der erste ist der Einrichtungsaufwand. Ein System, das erst nach sechs Wochen Datenpflege nützlich wird, wird in einem Betrieb ohne Controlling-Stelle nie fertig eingerichtet.
Der zweite ist die Frage, wer es täglich bedient: Werkzeuge, die eine geschulte Person voraussetzen, funktionieren in Häusern mit geschulten Personen und sonst nicht.
Der dritte ist der Ausstieg — wie kommt man an die eigenen Daten, wenn man aufhört? Diese Frage wird beim Kauf nie gestellt und beim Wechsel immer bereut.
Wer diese drei Punkte in einem Testgespräch klärt, erfährt mehr über die Eignung als aus jeder Funktionsmatrix. Sie lassen sich außerdem schwer beschönigen, weil die Antworten überprüfbar sind.
Die drei Zahlen, die vor jedem Anbietergespräch feststehen
Der Nutzen eines Werkzeugs dieser Art hängt an drei Größen, die man selbst erheben kann — an einem Nachmittag, ohne Anbieter und ohne Testzugang.
Wie viele wiederkehrende Abbuchungen gibt es? Zwölf Monate Kontoauszug, sortiert nach Empfänger. Alles, was mindestens dreimal in vergleichbarer Höhe kommt, ist eine Reihe. Diese Zahl ist die Grundmenge.
Wie viele davon sind eindeutig zuzuordnen? Ein Empfänger mit vollem Firmennamen ist eindeutig. Eine Buchung, die nur eine Mandatsreferenz trägt, ist es nicht.
Der Anteil der zweiten Sorte entscheidet darüber, wie viel Handarbeit jedes Werkzeug erzeugt — und er ist bei fast jedem Betrieb höher als erwartet.
Zu wie vielen liegt ein Vertrag vor? Nicht „irgendwo im Postfach“, sondern auffindbar, mit Laufzeit und Kündigungsfrist. Diese Zahl ist meist die kleinste der drei.
Aus dem Verhältnis ergibt sich die Antwort. Viele Reihen, wenige Zuordnungen, kaum Verträge: ein Sichtbarkeitsproblem. Keine Planungssoftware der Welt löst das.
Umgekehrt: Wer alles zuordnen kann und trotzdem nicht weiß, ob es im November reicht, hat ein echtes Planungsproblem. Dann ist eine Liquiditätsplattform genau richtig, und der Wechsel wäre ein Rückschritt.
Wie sich der erste Durchgang systematisch aufsetzen lässt, steht unter Vertragsmanagement im Mittelstand.
Was beim Wechsel mit der Historie passiert
Die Frage wird beim Kauf nie gestellt und beim Wechsel immer bereut: Womit beginnt das neue System?
Drei Fälle sind zu unterscheiden, und sie kosten unterschiedlich viel.
Das neue System liest die Vergangenheit ein. Es zieht zwölf Monate Kontoauszüge und erkennt daraus die Reihen. Ab dem ersten Tag steht ein Bild, Preisanstiege der letzten Monate sind sichtbar. Das ist der Fall, den man will.
Das neue System beginnt bei null. Es sammelt ab dem Anschlusstag. Monatsreihen erkennt es nach einem Quartal, Jahresverträge erst im übernächsten Jahr. Bis dahin ist die Auswertung eine Baustelle.
Die Altdaten bleiben im alten System. Wer aussteigt und nichts mitnehmen kann, verliert die Vergleichsbasis für die wertvollste Aussage überhaupt: Was hat sich verändert?
Fall zwei und drei sind kein technisches Detail, sondern ein Kostenfaktor. Sie verschieben den Nutzen um bis zu ein Jahr nach hinten, während der Preis sofort läuft.
In jedes Angebotsgespräch gehört deshalb dieselbe Frage: Lassen sich zwölf Monate CAMT.053-Dateien einlesen, und was passiert danach mit ihnen? Welche Wege es dafür gibt, steht unter Datenquellen.
Wenn beides nebeneinander läuft
In größeren Häusern ist der Parallelbetrieb der Normalfall: Treasury plant die Zahlungsströme, ein Kostenwerkzeug überwacht Verträge und wiederkehrende Ausgaben.
Wirtschaftlich lohnt die Doppelung erst, wenn beide Themen tatsächlich Aufwand erzeugen. Der Prüfweg ist unangenehm einfach: Wer im letzten Quartal keine einzige Szenariorechnung angefasst hat, zahlt für eine Funktion, die niemand benutzt.
Zwei Gründe sprechen trotzdem regelmäßig für den Parallelbetrieb.
Verschiedene Empfänger. Die Liquiditätsvorschau geht an Bank und Gesellschafter, die Kostenübersicht an Geschäftsführung und Fachbereiche. Ein Werkzeug, das beide bedienen soll, bedient meist eines davon schlecht.
Verschiedene Rhythmen. Die Vorschau wird wöchentlich gepflegt, die Vertragsübersicht monatlich geprüft. Wer beides in eine Oberfläche zwingt, bekommt einen Rhythmus, der zu keinem der beiden passt.
Der Zusammenhang mit der Buchhaltung
Ein Punkt, der in der Diskussion um Planungswerkzeuge fast immer fehlt: Beide Fragestellungen — Planung wie Kostenkontrolle — hängen an der Qualität der Buchhaltungsdaten.
Wenn zwei Drittel der Buchungen keinen erkennbaren Gegenpartner tragen, weil die Bank nur eine Mandatsreferenz liefert, hilft kein Werkzeug der Welt darüber hinweg.
Deshalb ist der erste Schritt bei jeder dieser Entscheidungen nicht die Auswahl eines Anbieters, sondern ein Blick auf die eigenen Daten — auf die drei Zahlen weiter oben.
Sie sagen mehr über die zu erwartende Nutzenhöhe aus als jede Demo, weil sie die Datenlage messen und nicht den Funktionsumfang. Der Zusammenhang zwischen Buchung und Auswertung steht ausführlich unter Warum deine BWA nicht zum Kontostand passt.
Wir haben lange nach einem Planungswerkzeug gesucht und irgendwann gemerkt, dass wir gar kein Planungsproblem hatten. Wir wussten schlicht nicht, wofür monatlich vierstellig abgebucht wurde.Jens Hagel, Mitgründer der frag.hugo Informationssicherheit GmbH
Ein pragmatischer Zwischenweg
Wer unsicher ist, kann die Frage empirisch klären, bevor irgendein Werkzeug gekauft wird. Zwei Schritte genügen dafür und kosten einen Nachmittag.
Erstens: die Kontoauszüge der letzten zwölf Monate auf wiederkehrende Abbuchungen durchsehen und jede einer Person zuordnen. Bleiben mehr als drei Positionen übrig, die niemand erklären kann, liegt ein Kostenproblem vor. Die SaaS-Inventur gibt dafür das Raster vor.
Zweitens: eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung in einer Tabelle aufsetzen und drei Monate lang wöchentlich pflegen. Wer das durchhält und danach mehr will, hat einen echten Planungsbedarf. Wer nach zwei Wochen aufhört, hätte auch die teure Plattform nicht genutzt.
- Anlass benennen: Planungsproblem oder Kostenproblem?
- Gesellschaften und Banken zählen — darunter liegt der Nutzen von Konsolidierung bei null.
- Ehrlichen Planungsrhythmus feststellen, nicht den gewünschten.
- Vor dem Wechsel drei Monate mit einer Tabelle testen.
- Bei echtem Treasury-Bedarf bleiben — der Wechsel spart dann nur scheinbar.
Der Termin, der über die Kosten des Wechsels entscheidet
Ein Wechsel hat einen Termin, und er liegt fast immer früher als gedacht: die Kündigungsfrist des laufenden Vertrags.
Jahresverträge in diesem Feld verlängern sich in aller Regel automatisch. Für Verbraucherverträge begrenzt § 309 Nr. 9 BGB die Kündigungsfrist auf drei Monate; im Geschäftsverkehr gilt diese Schranke nicht unmittelbar, sie wirkt dort aber als Maßstab.
Wer im Oktober entscheidet und dessen Vertrag sich zum Januar verlängert, zahlt ein zusätzliches Jahr — parallel zum neuen Werkzeug. Die Ersparnis, mit der die Entscheidung begründet wurde, ist damit für zwölf Monate aufgezehrt.
Der Entscheidungstermin liegt deshalb nicht am Ende der Auswahl, sondern vor ihrem Beginn. Wer wechseln will, kennt seine eigene Frist, bevor er das erste Demogespräch führt.
Praktisch sind das drei Handgriffe: das Vertragsende heraussuchen, die Frist rückwärts rechnen und die Auswahl so ansetzen, dass die Entscheidung mit Puffer vor dem Stichtag fällt.
Wie sich solche Termine verwalten lassen, ohne sie im Kopf zu behalten, steht unter Vertragsmanagement.
Wo auch ein Wechsel nicht hilft
Ein anderes Werkzeug löst ein Werkzeugproblem. Drei Dinge löst es nicht.
Fehlende Daten. Wenn Verträge nirgends erfasst sind und Rechnungen in Postfächern liegen, zeigt jedes System dieselbe Lücke — nur in einer anderen Oberfläche.
Fehlende Zuständigkeit. Software kann melden, dass ein Vertrag ausläuft. Ob jemand entscheidet, hängt daran, ob ein Name daneben steht.
Zu optimistische Annahmen. Ein Planungswerkzeug rechnet mit den Zahlungseingängen, die man ihm vorgibt. Wer die Fälligkeit statt des beobachteten Verhaltens einträgt, bekommt einen präziseren Plan mit demselben Fehler.
Die beste Alternative zu einem Werkzeug ist manchmal ein anderes Werkzeug und manchmal eine andere Frage. Vor dem Anbietervergleich lohnt der Blick darauf, welches Problem eigentlich gelöst werden soll.
Die vollständige Gegenüberstellung mit Stand-Datum steht unter Vergleiche, die inhaltliche Einordnung unter SaaS-Kosten im Griff.
Erst klären, ob es ein Planungs- oder ein Kostenproblem ist — die Inventur dauert einen Nachmittag.
SaaS-Inventur herunterladen- § 17 InsO — Zahlungsunfähigkeit
- § 266 HGB — Gliederung der Bilanz
- § 15a InsO — Antragspflicht und die Rolle der Vorausschau
- § 271 BGB — Fälligkeit als Grundlage der Planung
- OMR Reviews — Agicap veröffentlicht keine Preise
- § 309 Nr. 9 BGB — Laufzeit- und Verlängerungsklauseln
- § 310 Abs. 1 BGB — warum die Schranke im B2B nur als Maßstab wirkt
- EBICS — Datenformate, darunter CAMT.053
- Deutsche Bundesbank — SEPA-Zahlungsverfahren und Mandatsreferenz
Zu Agicap steht hier bewusst kein Preis: Der Anbieter veröffentlicht keinen, geprüft am 30. August 2026. Wettbewerber werden nicht verlinkt.
Häufige Fragen
- Wofür ist Agicap die richtige Wahl?
- Für Unternehmen mit mehreren Gesellschaften, mehreren Banken und einem echten Treasury-Bedarf. Die Bankanbindung ist breit, die Szenariorechnung ausgereift, und die Konsolidierung über Gesellschaften hinweg ist ein Alleinstellungsmerkmal, das kaum ein schlankeres Werkzeug bietet. Wer täglich Zahlungsströme über mehrere Konten steuert, findet dort Funktionen, die anderswo fehlen.
- Was kostet Agicap?
- Die Preise sind nicht öffentlich und werden individuell verhandelt. Das Vergleichsportal OMR Reviews vermerkt zu Agicap ausdrücklich, der Anbieter kommuniziere keine Preisinformationen (Stand: August 2026). Werte, die trotzdem im Umlauf sind, stammen aus Einzelangeboten, liegen weit auseinander und nennen die Bezugsgröße nicht. Für eine belastbare Zahl führt kein Weg am eigenen Angebot vorbei — und an der Frage, ob je Nutzer, je Bankkonto oder je Unternehmen gerechnet wird.
- Wann reicht eine schlankere Alternative?
- Wenn eine Gesellschaft, ein bis zwei Banken vorhanden sind und der Bedarf vor allem darin besteht, wiederkehrende Kosten und Verträge im Blick zu behalten. Dann zahlt man bei einer Treasury-Lösung für Funktionen, die nie zum Einsatz kommen. Die Prüffrage lautet nicht, welches Werkzeug mehr kann, sondern ob das eigene Problem überhaupt ein Planungsproblem ist — oder ein Sichtbarkeitsproblem.
- Was ist der Unterschied zwischen Liquiditätsplanung und Ausgabenkontrolle?
- Liquiditätsplanung schaut nach vorn und beantwortet, ob das Geld zu jedem Termin reicht. Ausgabenkontrolle schaut auf den Bestand und beantwortet, wofür regelmäßig Geld abfließt und wer das verantwortet. Beide brauchen dieselben Kontodaten, ziehen daraus aber verschiedene Schlüsse. Ein Betrieb, der seine Verträge nicht kennt, löst das nicht mit einer besseren Vorschau.
- Kann man beides parallel nutzen?
- Ja, und in größeren Häusern ist das üblich: Treasury plant die Zahlungsströme, ein Kostenwerkzeug überwacht Verträge und wiederkehrende Ausgaben. Die Fragestellungen überschneiden sich weniger, als es zunächst wirkt. Wirtschaftlich lohnt die Doppelung allerdings erst, wenn beide Themen tatsächlich Aufwand verursachen — sonst zahlt man zweimal für dieselben Kontobewegungen.
- Worauf sollte man beim Wechsel achten?
- Auf drei Punkte: Wie kommen die Kontodaten ins neue System, und funktioniert das ohne laufende Handarbeit? Was passiert mit der Historie — beginnt die Auswertung bei null oder lassen sich zwölf Monate rückwirkend einlesen? Und wie lange läuft der bestehende Vertrag noch? Ein Wechsel, der drei Monate vor der Kündigungsfrist entschieden wird, kostet ein zusätzliches Jahr Parallelbetrieb.
